“这不单纯是企业内部问题，更是社会问题反映在企业中的缩影。”首都经济贸易大学劳动关系系主任王晶针对富士康“九连跳”事件，对本报记者表示。

　　“爱心 信心 决心”，富士康曾用这样的词句来表达其承载的社会责任与企业文化。然而，从今年1月到5月短短四个月间，九名富士康员工接连身亡的“九连跳”事件将标榜“回馈社会，关爱员工”的富士康公司推向了舆论的风口浪尖。

　　人们在质疑富士康是否为“血汗工厂”的同时，更加担心“九连跳”会引起连锁反应，导致悲剧再次发生。这让社会各界和学界关于富士康事件的讨论，已经远远超出了企业本身。

　　“流线化”作业不仅压缩工人时间更压缩人格

　　“富士康‘九连跳’事件的发生首先应该归咎于富士康的企业管理模式。富士康采取的是国际产业链上兴起的一种管理模式，这种模式以企业利润为诉求，忽略员工感受，使得很多员工有不满和压抑的情感却没有时间表达，也无处表达。此外，我国改革开放三十多年，到现在积累了一些矛盾。企业文化和体制弊端交织在一起是富士康‘九连跳’事件产生的根本原因。”广东省社会科学综合开发研究中心主任黎友焕说。

　　在全球产业链下，中国作为世界工厂被纳入其中，要求更快的生产速度和更能满足个性化需求的产品市场，这就对工人的劳动过程提出更高的要求，由此形成了一种以“精益化生产方式”为主的产品“流线化”的生产形式。富士康公司就是如此。

　　在接受媒体采访时，有富士康员工这样描述他们的生活，“每天十来个小时的工作很单调，而且工作纪律很严格，随便与同事说话就会被上司批评，严重的可能还会记过，我们心里有事情一般不会去找上级主管谈，与工友也没时间交流。”北京大学中国工人与劳动研究中心主任佟新就此认为，“全球产业链下的时间效率和零库存生产，使生产线上的工人失去了自我时间、人格和团结。”

　　全球产业链下“流线化”的生产方式要求在一定技术水平上对劳动进行重新控制，对此，佟新作了更详细的分析。她认为，对劳动的控制从车间管理下移到班组，加大了工人的劳动强度和以班组为基础的组织力度，班长（线长、拉长或组长）的管理成为生产过程中的核心管理。班长手中拥有的是高于一线员工一倍左右的工资、严格的定额任务、以加班为主的工资激励和工作场所的直接控制权，这使得他们内心充斥完成定额的任务焦虑。因此，面对工人，他们习惯以辱骂、喝斥等方式进行管理，而相互连接的生产过程使每个工人的进度快慢直接影响班组的产量，这种潜在影响，既不是团结的、也不是竞争的，而多是相互监视和相互挑剔的。

　　佟新指出，这样的管理方式使工人对劳动过程的愤怒难以上升到阶级层面，也难以上升为对资本的反抗，而只能是对班长和组员的仇视。这使得劳动过程中充斥着班长们无法让人忍受的辱骂、工人对班长的内心仇恨和对其他工人的漠视。这种劳动管理上的权力下移使劳资双方的巨大冲突和矛盾集中于班组层面，而资方则以提供了较好的住宿条件和按时发放工资等形象来表明自己承担了“企业社会责任”。黎友焕认为，富士康的这种企业责任缺失的管理模式正在兴起，富士康事件应当作为一个典型，引起政府、企业和全社会的充分关注。

　　“新生代农民工”多层次需求难获满足 生命价值渐趋流失

　　中国社会科学院农村发展研究所社会问题研究中心主任于建嵘曾对深圳农民工群体做过专门调研。他强调，深圳农民工有两大特点，一个是工作时间长、劳动强度大且生活非常单调，另一个是这些农民工普遍有漂泊感、很焦虑。王晶指出，深圳的打工者人数众多，且大部分是外来农民工，这些务工人员来自全国各个地区，在社会文化和生活文化等方面都存在很大的差异。“他们聚集到一个企业里，相互之间融合为一种文化是件很难的事情。”有富士康员工对媒体表示，他的寝室住了10个人，因为来自10个不同部门，平时大家基本上没有交流，做什么事彼此不沟通。

　　于建嵘认为富士康员工接连跳楼自杀有其特殊原因，特别是新生代农民工需求的多层次化。王晶指出，从整体上看，当前中国的打工者由于受工作环境和自身视野等方面的约束，还是更加关注在物质层面的所得。但是在比较开放的城市，特别是一些环境较好且对员工的各方面素质要求较高的企业，员工不再单纯地追求物质层面的需求，而是更加关注精神层面的需求。富士康正是一个处于开放城市且自身环境较好的企业，其招聘的员工素质相对较高，人数多且较为年轻，属于新生代打工者。新生代农民工对物质和精神层面的需求同样迫切。

　　富士康事件：中国企业长期可持续发展的危机警示

　　对此，北京师范大学心理学院院长许燕认为，“现在的‘80后’、‘90后’农民工不像上一辈人，他们有文化、有技术、有追求，渴望现代人的生活状态，他们不是为了生存而活着。他们带着梦想而来，渴望融入城市，而到了工厂才发现与自己想象的城市生活相去太远。这时，他们就会感到理想的破灭，开始质疑工作的价值。一旦这种对工作价值的否定延伸到对生命价值的否定，就有可能引发自杀行为。自杀本身就是一种价值判断，是对生命价值的否定。”

　　不应请“大师”而应常设员工心理援助机构

　　在第七起跳楼事件发生后，富士康公司请来五台山高僧做法事，祈求公司平静下来。然而，“高僧作法”并没有使事态平息。在不到一星期的时间内，第八起跳楼事件又发生了。

　　“富士康不应该请‘大师’，而应该请心理医生。在富士康这样的大企业，一定要有人从心理方面去援助、辅导员工，为员工提供宽松的环境，加强员工工作安全制度建设。”黎友焕说。

　　对自杀行为和心理危机干预有多年研究经验的许燕向记者分析了富士康事件中的三个认识误区。第一个误区是，认为自杀事件的发生对其他有自杀意念的人有警示作用，其实相反，自杀本身有传染性的特征。一个自杀事件出现后，其他有自杀念头的人很容易产生跟随行为。这些人有相似的境遇、共同的问题，有些员工心理有情绪又无法疏解时，看到别人以自杀的方式解决问题，可能会照着别人的路走。在发生前几起事件后，企业就应当有所警醒，但是阻断系统并没有起到应有作用，所以导致了悲剧像多米诺骨牌一样连续发生。

　　第二个误区是，以正常人的思维去看待自杀行为，从而忽视一些小的危险因素，不能有效隔离。在年轻人中，自杀排在死亡原因的第一位。年轻人会遇到很多生活中的问题，比如从农村到城市，要面临一个重新适应的过程，这时候就要有人告诉他如何去适应。自杀的富士康员工遇到的也许只是平常人眼中极小的事情，但对他们来说，却是“过不去的坎儿”，可能诱发长期压抑的情绪。对于这些，企业没有给予足够的注意。

　　第三个误区是，自杀事件发生后，避免谈及，怕再引起自杀，这也是错的。真正有自杀倾向的人一定经过了一个较长时间的思考过程，在这个过程中，他们希望有人与之交流来解除问题，实在没有办法了才会选择死亡。在缺乏交流的情况下，一旦遇到问题，无处倾诉，就只能自己扛，年轻人本来生活阅历就少，很多人就会选择比较极端的方式。

　　那么，在企业中，谁来帮助员工走出心理困境？据许燕介绍，世界上已有一套比较成熟的“企业员工帮助计划（EAP）”，专门用于企业员工的心理服务，目前包括中国移动在内的很多企业已经开始实施，并有专职人员负责。比起事件发生后采取的临时性心理援助，许燕认为，类似EAP的企业常设机构更有效。“要把短期行为变成长效机制，这样才能有效地阻止同类事件再次发生。这种行为是为了帮助促进企业的高效发展，企业效率和对人的关怀应该是相互促进的，人的心理疏解好了，自然能够提高工作效率，这是一个良性循环的过程。”

　　下一步怎么走 构建“以人为本”管理模式是根本

　　客观来看，富士康公司的硬件设施和员工福利与很多中小工厂比起来已经强百倍。在富士康龙华厂区，银行、网吧、游泳池、书店、咖啡厅等日常生活设施不少，仅游泳池就有5个。员工宿舍装有空调、淋浴。然而，构建和谐劳动关系，让广大劳动群众实现“体面劳动”，只对其进行物质方面的满足是远远不够的。

　　“像富士康这样的中国制造企业，面对85%以上由‘新人类’、‘新新人类’组成的员工群体，仅在物质福利待遇上打转，主要凭借相对守法、优越的工作和生活条件，来临时吸引和雇用高度流动的新员工，进行粗暴的军事化管理经营，已经越来越不合时宜了。”北京师范大学人本发展与管理研究中心主任李宝元表示。王晶则认为，富士康在企业管理方面，由于缺乏对新生代打工者精神层面需求的研究和考量，基层管理者在处理问题方式上可能采取一些比较粗暴的做法，从而加剧年轻人的孤独感和挫败感。

　　许燕认为，企业领导层应该反思，公司的制度管理和企业文化是否适应时代，是否适合青年人发展。组织文化强调的是高效率，而好的企业文化强调的是既要组织层面健康，也要个体健康，既强调高效的工作业绩，又关注员工的成长和心理健康。一些企业也关注到个体层面的问题，并采取了相应措施。但他们中的很多只做到了表层，没有真正做深层的工作。李宝元指出，企业管理者应该从这次连续“跳楼门”事件中汲取教训，针对新生代员工的群体和个人特点，建立起一整套新型人力资源战略整合管理系统，以适应和满足其多样化、多层次、个性化需要，真正在企业文化和精神上将员工的“心”整合凝聚在一起。

　　此外，专家一致呼吁工会应当有所作为。佟新指出，员工对工会最核心的期望就是维权。黎友焕表示，面对这样的事情时，地方政府的劳动部门和工会应该首先介入，对富士康这种企业管理模式存在的问题进行全面调研，给社会、给公众一个清晰的交代。李宝元还强调，政府主管部门应该担负起“平衡”和“规制”劳资关系的责任，在制度层面切实培育制衡“巨无霸企业”的工会和第三方政治力量。

　　富士康下一步怎么走，是民众最关心的话题。李宝元认为，由低廉劳工成本获得的竞争优势是没有前途的，顺应现代企业发展和人力资源管理大趋势，走出传统粗放的劳工式管理老套路，走向“以人为本，战略性激励”的新道路，是中国企业长期可持续发展面临的一大挑战性难题。首先，企业应该戒除“投机取巧”、“打擦边球”的心理，要“真心”守法，积极“主动”承担社会责任。其次，重新审视自己的企业文化和核心价值观，彻底摆脱“不把人当人”的陈旧经营理念和套路，将企业长期可持续发展的基点真正放在“以人为本”的价值驱动上。其三，在全球化市场竞争、知识经济发展的时代大环境中，立足中国多重转型的本土文化环境，将企业竞争战略逐渐由“低成本扩张”优势移开，因应情势、循序渐进地转向“高素质创新”的可持续发展优势方面。

　　

《中国社会科学报》版权所有，转载请注明出处及本网站名。